导读：有时项目经理非常了解――－不管高级治理职员在想什么，不管是什么事――一个项目、预算、人事委派和谈话中适宜和不适宜的决定——典型的是项目经理对一个项目的细节都很清楚，处在能做出最正确决定的位置。但有时你的上层决策者不同意你的战略和目的，一个可...
有时项目经理非常了解――－不管高级治理职员在想什么，不管是什么事――一个项目、预算、人事委派和谈话中适宜和不适宜的决定——典型的是项目经理对一个项目的细节都很清楚，处在能做出最正确决定的位置。但有时你的上层决策者不同意你的战略和目的，一个可选择的解决方案会让你的项目带来危险。你在干什么？当你看见一辆火车快要失事时，你会采取什么措施，你不会觉得应该由你来为此做些什么？
何时大声讲话，何时沉默
有很多时候高级治理职员的失误会为你的正当评论敞开了大门。
包括你的部分或项目，治理职员对底线有负面影响的态度或决定，有一个下行线式的因果关系吗？
失误对你的部分或项目的生产力有负面的冲击吗？
某种程度上它会阻止你遵循你的部分或项目的议程吗？
假如这三个题目的任何一个的答案是肯定的，你应该进行干涉。由于负面的影响会出现在你的项目中，这一特定情节就把你放在这样一个态度上，在这个态度上你与决定或动作间有公道的利害关系。其次你一定要努力劝说高级治理层选择另一路线。
在其他情况下，你不应该催促题目。假如在公司的任务中治理职员的态度或决定处在轮班的中心位置。在操纵哲学体系中这种态度或决定代表一种决定性的改变并且会更加影响你的部分。 在这些情形下，只有在要求的情形下，你应该提供输进。不但是你而且你侧面的治理职员应该推荐由轮班激发的变化或决定，如在公司的方向或操纵模式方面等等，即使这意味着在你的范围内会带来不便或着甚至是主要变化。
提出题目
当大家对适合的方法还不清楚时，提出一个反对别人的意见往往是一种尝试的解决方法。人们自然地变得维护他们的观点并经常钻研。你与高层治理职员发生抵抗的情形是你最不想要见到的。
你在这过程中处在什么位置？错误的决定已经执行了吗？或你仅仅意识到它的来临吗？假如是后者，那么是该提出能使治理职员作出决定的题目的时候了，不管它是什么决定。假如你开一个论坛，比如一个生产线治理会议，你应该提出题目来讨论，提供不同可供选择的方法，包括高层治理职员提出的渠道和你的解决方法。然而象这样的时候，在决定上保持中立很重要。你应该捉住机会帮助团队把目光集中在建议中的缺陷处，而不是你的可选择的办法的优点处。
指出关键
在你的可选择的办法的陈述中，指出可能的推论，提出尖锐的题目，并使它们保持悬而未决。假如由于抓紧实施治理职员不适合的计划产生某一推论，如何解决这些推论？你论据的组成需要最好的外交手段。但是它也最有可能让上层治理职员犹豫并且使他们挑战自己的决定。
使这成为他们的想法
当挑战上级的计划时最好避免与利已主义作斗争。也许这不是你所处处境下的题目，被谈论的高级治理职员作出挑战和纠正没有题目。但是假如不是这种情形，那么应该慎重解除更好计划的拥有者所关注的事情，提出一些不能产天生功解决方法的可选择的方案。很明显，不管做出什么样的题目都会停留在它所处的水平上。这意味着推论的可靠性也可能会停留在那儿。因此假如高级经理主管职员放弃冒险的方针并支持你的想法，让这些想法成为他们自己的。议程有一个热情的后盾支持，这对公司将会有好处并且得不到承认，这比花费成月的时间清理混乱场面和你大声说出来的方式要好。
继续用估价的方式来加强效果
不管你在论坛上提出什么可选择的方法，口头只能是口头上的。一旦说出来就会很轻易被其它言论所沉没。但是书面的文字不会如此轻易地消失。在你口头的辩论之后继续用正式的书面的报告形式或非正式的e-mail形式来加强效果。假如合适复印给高级经理治理层其他职员。此外，不要卷进任何的竞争之中---只是简单地提供一种分析，这种分析以一种明确地鉴定选项优点和短处的方法从利益和推论两方面客观地进行评论。假如你的想法是最好的，那么它会越于首位。无论如何，它会有一个公证的听取意见。
高价意见的杠杆作用
假如你在董事会有任何定约人或顾问，他们处在一个能提供支持评价的位置，把他们的意见加进到书面的评定中。很不幸的是，一些高级治理职员对于他们内部职员的意见比顾问的意见赋予更多的价值。
收集成功的事迹
假如你能从其他行业职员处提供成功的事迹，并且这些事例有助于使你可供选择的方法获得信任，以一种谦逊地方式来提出来。这里再说一次，高级治理职员经常会夸张地夸大一些看起来在其他地方会凑效的东西。假如其他家伙所做的事使他自己成为出头鸟，复制其他家伙的做法不会使大部分的经理主管职员感到烦扰。假如你能提出证实成功的范例，并且这些范例都支持你的论题，则尽一切办法提出来。
把你的论据对准观众，而不是个人有可能使这个过程失往个性吗？有特殊的高级治理职员向你不想面对面交流的人传达无价值的决议吗？假如你向高级治理层或委员会或者高级治理层下面的一个小组织演说你的方法胜于挑选一个治理职员单独交谈，那么就这样做吧。这种想法是为了刺激更进一步的讨论，并且这最能把各利益方的留意力吸引回手边题目的上。你自己的解决方法可能不会胜出，但是无论如何进一步的讨论是最佳的方法。
商场上，欲速则不达。要加快速度，首先必须消除工作关系中的不信任障碍。---- Edward M. Marshall博士
速度就是一切，是对个人、团体、组织能力和业绩的衡量基准。因此，公司往往要求个人兼干几项任务，要求团队只管动手做，而不用花时间往计划或设计项目。尽管如此一来，所干的事情会由于计划不足而事倍功半，更加耗时，然而我们往往只会顾及眼前结果，而忽视了长期的影响。
实在，一味追求速度，我们反而得不到期看的速度。欲速则不达。速度是通过信任关系达到的，必须让大家相信所采取的行动符合大家的共同利益。
共同基础
信任是关系的基石。必须从至少以下三个方面来理解信任：
首先，信任是我们选择生活方式的原则和基础，是我们评价自身和他人行为的标准。它表达了我们对自己和他人最注重的品质所在。
其次，信任是自尊的衡量标准，即自我感觉。没有了信任，我们可能会自暴自弃。假如信任不深，我们可能会对他人过于猜疑。当我们具有高度的自尊，就会朝气蓬勃，更轻易信任他人。有了信任，我们就不会滋长骄傲，而只有谦虚和温雅；不会自负，而只会勇于承认自己的错误。
最后，信任是由内而外产生的。我们首先做到自己值得别人信任。这意味着要认清价值观，学习新技能来支持这些价值观，然后相应行动。这称之为“信任能力”。培养信任能力或许是个人、团体和企业组织面临的最大挑战。
文化第一的方法
工作契约往往是治理层和员工达成的一种假定协议，确定双方对风险、技能、劳动和报酬权衡的理解。它还说明了双方的相互对待方式。
在以关系为基础的企业中，契约规定了工作关系的性质、质量及真诚程度。它是我们相互对待和公司治理经营体制的一种具有约束力的义务。
在关系型的公司中，这种新的契约有五个主要特征：承认信任的必要性并付诸于实践；反映自我信任；兼顾双方的需求；有效治理以发挥其效能；在学习中走向成熟。
这种新的契约将让每个人获得自尊和尊重，承认员工来自不同背景，具有不同程度的自尊和不同的技能。员工能全面融进公司，陪同公司走向成功，就会增强员工的主人翁精神，并使其个人远景目标与公司的战略方向高度一致。
这种新的契约不仅是关于薪酬福利，而是与关系和贡献密切相关。所以，业绩可以通过客户和同事来评估，也通过自我评价来评估。
关系的重新界定
这种新契约的核心在于重新界定治理层和员工之间建立信任工作关系的能力。我们所讲的这种新的信任程度，是要将过往以“我”为中心的公司文化（即个人利益大于集体利益），转变成一种以“我们”为中心的文化（即集体利益高于个人利益）。
为了达到这个目标，必须对契约进行治理，以发挥其效能。人人都有责任确保协议成功。当团队有一个自理结构来确保团队成员各尽其责时，效能就取决于团队所订立的目的。
尽管契约的基本原则不会改变，但随着员工逐渐成熟，学会了如何以不同的方式工作，契约的应用方法就必须改变。从这个意义上来说，契约可以由契约人灵活解释。
理想的结构
工作关系和客户关系正由害怕竞争逐渐转为以信任为基础的合作。由于文化是建立在相互尊重的基础之上，所以关系重在老实可靠的对话，而不是背后搞小动作或虚情假意。 这样，企业创造业绩的速率将大大进步。内部冲突少了，信任程度进步了，员工就会更注重客户需求，进步工作效率和质量。内部沟通加强了，目标一致了，员工工作起来就更灵活机动。劳动争端将消失殆尽。假如大家没有部分保护主义，业务流程就会简化。
我们的目标是要创建一种以关系为基础的公司，以信任和相互尊重为原则的工作场所。
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