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由于实力、规模和机构的原因。小企业的人力资源工作比起大公司简单得多，员工之间和各部门之间及老板之间沟通比较容易，但由于规范和体制的原因，小企业的人力资源工作更加重要。小企业在人力资源的建设中又很多自身的特点。
首先，小企业的核心领导者往往具有家长式作风，其言行和处事方式往往在企业中留下巨大的烙印，这也是又其本人在企业中的巨大影响力决定的。小企业的员工少，管理架构扁平，不同的员工之间可以便捷的进行沟通。这时也往往决定企业缺乏制度观念，对待下属又较多的主观性和随意性，绩效考核不够客观。这并非因为领导人目光短浅或管理修养不高，也是由企业创业期间的特点所决定。马云在创业初期，虽然他不懂技术，但是他本人能言擅辩的人格魅力极大的推动了阿里巴巴前期的发展。由于他本人喜欢金庸先生的武侠小说，公司的办公室甚至是用金庸先生的武侠小说中的名称来命名的。
第二，在小企业当特别是民营企业中，由于规模小、实力弱，往往以业务为战略核心来谋求生存和发展，以方面特别依赖于表现突出业务能力优秀的员工，通过高薪重用来吸引人才；同时由于完全以业务量或销售额衡量员工绩效，员工的淘汰比率也非常高，由于缺乏员工对企业文化的认同和职业道德修养以及自我学习和提升的能力的修炼，又可能给企业的发展留下隐患。
第三，迫于生存的压力，小企业的制度和流程往往不完善，同时企业在激烈的竞争中又有可能随时应变甚至进行大的战略调整，变化中求生存的状态很难让小企业坚守一个考核标准，先进的考核方法很难用上，所以小企业的用人标准上往往走两个极端，一方面是通过低工资招聘一些综合能力较差但比较稳定的员工，借此在降低成本的同时保持队伍的稳定，另一方面没有着意去培养员工，而是通过对员工的不断招聘和解聘来使用员工大试工期，这也反应了人力资源工作的混乱。
小企业：偏重于激励的考核制度
由于小企业以业务为事业的主要发展战略，同时根据小企业任用人才的特点，维护团队的整体稳定就显的非常重要，这时就需要制定偏重于激励的考核制度。综合目标管理法、360度发馈法、图表等级评价法、文字叙述评价法、关键事件法、专项业绩奖励法等必须根据实际情况综合灵活运用。目标管理法的核心内容是将所有工作内容目标化，包括对员工工作目标清晰和准确地界定、陈述，制定、指明如何实现目标的行动计划，让员工实施行动计划，衡量目标的实现程度，必要时采取纠正行动建立新目标等。此方法普遍用于对专业人员和管理人员的评价，被大型的集团如联想、海尔等广泛采用。目标管理法需要用清晰的语言界定任务，小企业往往处于不断的变化中，业务的突发性和市场机会的转移及人力资源等都会有非常大的不确定性。所以目标管理法并不完全适用小企业，由于小企业的人力资源工作大多保证核心成员的稳定性，因此核心成员中的稳定部分可以采用此办法实施目标管理和评估。360度反馈是通过让管理人员、同行、客户、供应商或同事及被评价员工自己填写有关问卷调查表来反馈员工的工作绩效。360度反馈能够降低小企业的主观性和随意性，能客观反映被考核者的绩效、品质及其它。为了保证评估的真实性和公正性，有实力的大公司都会聘请第三方即专业咨询公司做考评，在人、财、物的投入上较大。因为360度评估法程序多、周期长，小公司应谨慎采用，同时小公司强调重视面对面的交流，因此应谨慎的采用，以免投入过多的精力，确又无法取得好的效果。文字叙述评价法求评价者以文字叙述的形式描述员工绩效，对所涉及的话题给出指示。这种方法的缺点是由于评价者不同，文字描述的长度和内容会有极大差异，评价者的写作技巧也会影响评价，所以这种方法仅适用于标准考核之后，在同等条件下对被考核者的一种概括式的主观评价。一般在考察晋升员工时，在量化的绩效考核表后附带着文字叙述的评价。文字叙述法最好与图标等量化工具结合，兼顾评价中的主观和客观工作。图表等级评价法中考核者应根据工作量、工作知识、出勤率、团队合作等要素对员工综合评价，通过数字排列和文字描述两种方式来实现员工的分级定等，但同时由于企业的情况千差万别，图表法往往有一个共同缺点，即难以制定评价的要素和表单，不同评价者会对同一项文字描述有会产生分歧的理解，而且对评价标准的确立也会意见不一。所以企业在运用这一客观性较强的评价方法时，需要在评价标准的制定和选择上仔细斟酌。关键事件法。这种方法要求评价者对发生的事情进行书面纪录，这些事情应是说明导致被评价员工令人满意和令人不满意的绩效的工作行为。关键事件法的缺点是难以对关键事件进行界定，不同的人往往会有不同理解。在小企业中，企业领导最容易用关键事件法和重要业绩来判断员工业绩的优劣，某项重要业务或某个关键的商务谈判很可能成为评判员工能力的基本依据。同时由于企业的不断变化，企业对关键事件的判断并不总是准确的，一次成功也不能说明足以应付所有的情况。
由于小企业的业务导向和强调稳定中谋求发展，无论采用何种考评方法，小企业都应该采用偏重于激励的薪酬制度，通过稳定人才，培养人才，建立高效的人才队伍促进公司的发展。
科学适用：小企业业绩考核的原则
在小企业的论坛中，强烈的感受到一些小企业希望做强做大。同时也深刻的领悟到以人为本的企业精神。一些具有强烈的科学管理意识的小企业甚至专门请咨询公司设计考评体系，由于各方面的原因，往往在企业内部引起一定的地震。往往容易出现考评体系存在书本照搬照抄的情况，不适合企业的具体情况; 要么体系过于复杂，在企业内部根本无法执行，造成了一定的负面影响，员工会认为公司的管理变革只是纸上谈兵，打击了积极性。
对小企业而言，绩效考评体系不能他过于复杂，同时要逐步建立科学的程序和制度。结合企业自身的情况确定企业的关键考核指标。确立考核制度的准确性与考核程序的流程化;确立考核内容的全面性与考核指标的重点性;确立考核工作的战略性与公司变化的策略性。
首先，无论制定何种考评制度，都是兼顾企业的战略性和策略性及现实性的，它是企业长期战略的体现，所以在讨论和制定时应尽量考虑周全，必须充分考虑程序的易行性，这这直接影响到考评的执行力。一般来说，太标准化、太完美的制度都会难以执行，譬如某些企业将考核期和考核方法定得面面俱到，按月考评，单人考评表格加起来有六七张，考核之后的面谈也需要两三天，每个月有近一半的时间都在考评，部门经理和员工都疲于填表谈话，哪有时间拓展业务或做本职工作。完善的考评系统固然很理想，但不应适合企业，企业制度设计必须符合公司实情。小公司可以将考核周期设定为一个季度一次或半年一次。
其次，对小企业而言，绩效评估必须严格依据于公司的业务发展战略，包括销售额、利润、客户拓展、市场占有率等。实施中必须偏重于激励。必须根据公司的业务发展和变化不断调整变化企业的考评制度。公司领导将企业愿景根植于企业的变化发展中。通过聚餐、卡拉OK唱歌或培训的方式与员工进行面谈，积极了解员工的工作状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点，促进员工的自我成长。
其三、考评制度在执行过程中，必须充分做好和领导的沟通工作。因为小企业的运行中，往往有很多家族人员参与，确保考评执行过程中人人平等。要说服领导改变在执行过程中的随意性和主观性。实行制度面前人人平等。营造良好的制度氛围和学习氛围。
制度的执行是以兼顾公司利益和个人利益为前提的。在执行过程中，除了告诉员工实行新的考核制度有利于企业成长外，还必须保证企业优胜劣汰，这是古今中外概莫能外的考评趋势，黝退其幽者，升进其明者，绩效考核作为现代人力资源管理的核心内容之一，不仅是淘汰或晋升被考核者，更有激励与引导员工的作用，实现员工成长与激励的双赢，而不是员工受损企业剥削的零和游戏。
各行业的小企业都有很多自身的特点，其规模、技术、实力上都处于成长期，复杂且成本高的绩效考核系统并不适合，所以评估系统的宗旨应该是重激励、重执行性、业务业绩引导性和。
二制度性
做好绩效管理就需要在奖惩方面有严格的制度，这主要体现在员工的升降职、福利、待遇等方面。在具体操作方面就需要制定升降职的标准、福利的等级及待遇改善指标等等。
三适用性
对于一个信息系统不完善的中小型企业来说，绩效考核过程中涉及到的数据收集工作也是比较占用时间和精力的，行政部门的数据收集则更是如此。如果业绩考评方法选择不当不仅会使考核成本大幅度上升，更会导致适得其反的效果。因此中小企业的业绩考核方法应该以适用性为主。
在这里笔者着重谈一下行政部门的考核方法。行政部门一般包括财务部、督察部、企划部、售后服务部、人力资源部等等，这些部门的特点的业绩反映在许多方面，比较难以量化，如果使用像业务部门那样的的考核指标的话，会在收集技术数据方面有很大的阻力。比如，企划部的主要任务是产品宣传、企业战略目标的规划、日常文案的编写、企业内部诊断等等。所以，企划部的业绩表现就显得非常零散，而且很多指标是不能在短期内得以验证的，比如企业中长期战略目标的制定与实施。
所以，完全精细化、数据化的考核在中小型企业是用不上的。最好的方法是通过内部员工满意度调查的形式来考核行政部门的业绩，通过问卷了解公司员工对行政部门每个岗位工作内容的满意程度。下面笔者介绍一下设计内部评测问卷的方法：由于公司每个部门都不是孤立的，所以每一道题应该针对相关部门进行调查。比如下面的两道题：
1.督察部对日常卫生的检查是否严格？
A.过于严厉B.严格C.一般D.散漫、疏忽大意
2.文员对日常文件的处理速度如何？
A.很及时B.符合标准C.较慢D.跟不上各部门步伐
根据内部评测问卷中每个岗位对应的题目及得分，同时再对这些题目设定相应的权重，就可以得出每个岗位在内部相关部门的满意度，最终加权计算得出该岗位员工的业绩评测结果。
以评级量表法为主，对不同的考核内容进行进一步的划分为考核项目并进行项目说明，然后对每个项目划分评定等级（每个等级有自己的标准）并附以对应的分值权重，最后分别针对不同的人对号入座，计算总分值即可。
估计你说的那三个应该是三个考核内容：一般就是基本能力、业务能力、工作态度，然后针对业务能力可以划分为理解力、判断力、表达力、交涉力等四个考核项目，接着你需要对每个项目评定等级（比如说ABCDE五级）并对每个等级给以一定的分值，最后汇总。（对于工作态度一般可以划分为纪律性、协作性、积极性与责任感三个考核项目）当然考核项目可以自己商量着设置，主要是不重复、不遗漏设置合理就可以了。
你说的那个领导评分和个人评分应该是考虑到考核主体（上级、同事、下级、本人和和客户全面评价）的因素。
总的来说就是除了基本能力、业务能力和工作态度三项的分值总和（绩效考核的主要方面，以个人工作成就为主）再加上领导、个人的评价（估计开会时已经说了这部分的权重了吧！没说的话就你们自己商量着看占到多大比率合适）最后进行总分值的汇总就得出了绩效考核的总成绩。
不过这应该主要是人力资源管理部门的工作，呵呵
不好意思，上面的说的考核项目是以对管理层人员的考核为例的，至于对市场营销人员的考核项目可以在业务方面更改成楼上所说的那些然后在进行细化。具体的其他项目及内容不作变更。
，绩效考核如何进行